Halyard est un mot anglais qui signifie drisse. La drisse, sur un bateau, est le cordage qui permet de hisser les voiles.
 
Les drisses sont utilisées à l’appareillage, mais aussi quand les conditions de temps changent. Il faut alors souvent augmenter ou diminuer la voilure, ce qui passe par l’usage des drisses.
 
La drisse idéale est un cordage fiable et facile à utiliser. Elle doit être  flexible, mais ne peut pas se déformer au gré des circonstances. Ainsi, les voiles conservent une forme stable, même par vent fort.
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SWOT
Foire aux questions
Index de l'article
SWOT
SWOT et PEST
SWOT et PRIMO-F
SWOT - exploitation de l'analyse
Limites de SWOT
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SWOT est un acronyme anglais qui vient de Strenghts – Weaknesses – Opportunities- Threats .

La méthode  SWOT permet de fournir une image des forces internes et externes qui tournent autour d’une organisation ou d’un projet. 

Introduction à SWOT

Dans l’environnement externe, on a les opportunités  (opportunities) et les menaces (threats). L’organisation ou le projet n’a pas le contrôle de ces paramètres.

Dans l’environnement interne, il y a les forces (strenghts) et les faiblesses (weaknesses). L’organisation ou le projet en a théoriquement le contrôle.
A l’origine, cette méthode a été développée comme outil dans l’analyse stratégique des entreprises. En effet, quand les quatre composants de l’analyse (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces) ont été identifiés, l’entreprise peut identifier des stratégies pour réaliser ses objectifs.

Par la suite, on a commencé à utiliser SWOT pour des problématiques plus restreintes, par exemple dans le cadre de projets ou lors de tout processus de prise de décision.

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Si la matrice à quatre tableaux est connue, elle ne doit cependant représenter qu’un résumé d’un travail d’analyse plus approfondi. Sinon, le risque est grand d’oublier un élément essentiel et de produire une analyse incorrecte.

Dans le même ordre d’idée, il est largement souhaitable de mener l’analyse à plusieurs. Idéalement, il faudrait des participants venant des différents départements de l’organisation. Diverses méthodes de travail existent : chacun peut produire sa propre grille, et les grilles sont confrontées dans une session où tous les auteurs sont présents ; une seule grille est produite en commun ; des sous-groupes produisent trois ou quatre gilles qui sont confrontées ensuite par des représentants, etc.

Au cours des sessions de travail, on va lister les facteurs et les catégoriser. Il peut aussi être utile de relativiser leur importance. En effet, tous les facteurs qui seront identifiés n’auront pas un poids égal pour l’organisation ou  le projet.
Afin d’éviter des analyses trop optimistes ou trop pessimistes, il est de bon aloi de demander à chacun de fournir autant de forces que de faiblesses et d’opportunités que de menaces.


Analyse externe : Opportunités et Menaces. PEST

Les organisations et les projets évoluent toujours dans un environnement qui les influence. L’analyse externe va consister à identifier les facteurs qui peuvent favoriser ou au contraire représenter des obstacles aux objectifs de l’organisation ou du projet.

Les opportunités représentent la raison d’être de l’organisation. Les menaces peuvent mettre l’organisation et ses objectifs en péril.

Pour arriver à déterminer ces facteurs, beaucoup utilisent la méthode PEST. PEST est l’acronyme de Politic – Economic – Social – Technologic. C’est un outil qui peut s’utiliser indépendamment de l’analyse SWOT. Il est connu  en particulier dans le domaine du marketing, car il permet une bonne compréhension des tendances à la croissance ou au déclin du marché, ainsi qu’à son positionnement, son potentiel et sa direction pour un business donné.  C’est aussi à ce titre qu’il permet une bonne analyse externe dans le cadre d’un SWOT.

Compléter un PEST est très simple, et peut se faire dans une session de travail animée comme un brainstorming.  Chaque facteur recensé se voit attribuer un impact possible (par exemple, élevé – moyen – faible – indéterminé), un moment où cet impact peut se produire et un type d’impact (positif ou négatif). D’autres critères peuvent encore être ajoutés.

De nombreuses variantes au modèle existent, qui ajoutent des facteurs environnementaux, éthiques, etc. Mais ces variantes ont un peu tendance à déséquilibrer le modèle. En effet, ces considérations existent déjà dans le modèle de base ; ajouter une case à  la matrice revient en fait à les surpondérer. S’il s’agit d’un choix de consultant, par exemple, cela peut introduire un biais dans l’étude. Par contre, si le modèle évolue en fonction des ateliers de travail, cela peut aider à comprendre que ces aspects sont plus importants que la moyenne, et donc, que ce sont de bons candidats pour l’étude SWOT.


 

Analyse interne : Forces et Faiblesses. PRIMO-F

Chaque organisation et chaque projet a des points forts et des points faibles. L’analyse interne doit les identifier afin de déterminer ce qui peut aider  à la réalisation des objectifs de l’organisation ou du projet.

Moins connu que PEST, le modèle PRIMO-F a été développé au sein de SWOT pour la réalisation de cette analyse interne.

PRIMO-F est un acronyme pour People– Resources  – Innovation – Marketing – Operations – Finances.

PRIMO-F est un modèle construit  à partir  de 6 domaines clés qui doivent être considérés dans le cas de l’analyse interne de SWOT.  Dans ces six domaines, il faut arriver à répondre à des questions essentielles :

  • Les personnes : que font-elles ? Ont-elles les compétences nécessaires ?
  • Les ressources : est-ce que l’organisation a les bonnes ressources ? En nombre suffisant ?
  • Les idées : est ce qu’il ya de nouvelles idées pour progresser et se développer ? Sont-elles bien suivies dans l’organisation ?
  • Le marketing : comment le marché connaît-il ce que nous faisons ?
  • Les opérations : comment exécutons-nous tous nos processus ?
  • Les finances : quels sont nos prix, nos coûts, nos investissements ?

Ces six domaines sont répartis en deux groupes le groupe de la performance (du présent) et le groupe du potentiel (pour le futur). Le groupe de la performance comprend la finance, le marketing et les opérations, et est appelé FiMO. Le groupe du potentiel est quant à lui appelé RECoIL et reprend les domaines des personnes, des ressources et des idées.

Pour chaque domaine, un certain nombre de critères sont considérés. Partir de listes pré-existantes pour évaluer les forces (et faiblesses) d’une organisation peut s’avérer intéressant, car cela élimine d’une certaine manière la subjectivité inhérente à SWOT. Cela dit,  évaluer l’ensemble des critères peut quand même poser des difficultés si l’on est spécialiste dans l’un des domaines. Par exemple, un expert financier risque fort de mésestimer les forces et faiblesses des facteurs d’innovation technologique et de surestimer les facteurs propres à son domaine de compétence.


Exploitation de l’analyse SWOT

Quand la matrice SWOT est écrite, il importe évidemment de définir un plan d’action qui permette de contenir les menaces et d’améliorer les faiblesses en se basant sur les opportunités et les forces de l’organisation ou du projet. Ce plan d’action, faut-il le rappeler, a pour but la réalisation des objectifs de l’organisation ou du projet.

En particulier, il convient d’examiner chacune des opportunités pour déterminer les actions ou les stratégies qui permettent de l’exploiter.
Suivant le contexte, il peut s’avérer intéressant de croiser les opportunités avec les faiblesses (une à une), afin de déterminer comment les opportunités (facteur extérieur) permettent d’éliminer ou au moins d’améliorer les faiblesses (facteurs internes).

De même, on peut croiser les menaces (facteur externe) avec les forces (facteur interne), pour s’assurer que ces forces sont suffisamment résistantes pour ne pas être vulnérable aux menaces.

Croiser les différents facteurs permet à nouveau de s’assurer que l’on  obtient une représentation objective, ni trop optimiste ni trop pessimiste.


 Limites de SWOT

C’est en effet l’un des défis essentiels dans l’application de SWOT, en particulier quand cet outil est utilisé pour communiquer vis-à-vis du management dans des environnements « politiques ».  Bien souvent, il est difficile de faire passer des messages qui ne correspondent pas à la vision préétablie du management. Or, le SWOT, qui est une méthode  participative et donc bottom-up, peut engendrer des discours qui ne sont pas forcément en phase avec les discours officiels d’une organisation (ou d’un projet), qui sont top-down, en particulier dna sle sorganisations fortement hiérarchisées.

Des auteurs comme Mintzberg sont très critiques vis-à-vis de toute planification stratégique (et donc des outils qui en dérivent), qu’ils jugent fort peu réactive. C’est pourquoi il est intéressant de réévaluer la matrice SWOT de manière régulière.

Certains facteurs externes importants pour la stratégie d’une organisation ou d’un projet peuvent fortement changer. On peut ainsi imaginer que des analyses stratégiques dans le secteur bancaire peuvent être très différentes, selon qu’elles ont été conduites en août 2008 ou en novembre 2008.
De même, les facteurs internes ne sont pas toujours immuables. La force que représente une équipe tient souvent  aux personnes qui la composent ; si un ou plusieurs individus clés disparaissent de l’organisation, la force peut disparaître, voire se transformer en faiblesse.

Quoiqu’il en soit, SWOT est une méthode subjective, et comme telle dépend fortement de la qualité de sa mise en œuvre.